8月2日，五冶集团上海有限公司召开2019年年中工作会，集团公司党委书记、董事长暨上海有限公司董事长程并强对“企业经营管理理念”进行了再明确、再诠释、再强调和再要求，下面，我结合我分管的工程总承包分公司实际情况，谈谈我的学习心得体会：

　　一、坚持按制度及授权经营管理。

　　我们要坚持按制度及授权经营管理，不越规、不违规、在制度允许的范围内，在授权范围内开展经营管理工作。工程总承包分公司将加大制度的宣贯力度，要求各系统、各分公司、各项目部熟悉掌握公司规章制度、管理要求，严格按照规章制度、在授权范围内办事，但也不能教条化地执行制度，管理中遇到突破常规、授权外的事项，要及时向上级公司提交申请，获得超授权批准后才能实施。

　　二、坚持践行传承严细新实管理文化。

　　按照中国五冶集团“转型提升、全产业链服务”发展战略要求，工程总承包分公司将结合实际，向新能源汽车、现代物流、大型场馆等领域的施工总承包方向转型发展，并继续做好冶金项目，如大宝钢、化产、干熄焦、筒仓、网架、烧结等品牌产品，进一步实现向工程总承包的提升发展。我们要充分发挥管理优势，通过严抓严管、抓细抓实、不断创新，将每项工作落到实处，进而提升工作效率、降低生产和管理成本，力争成为中国五冶集团及上海有限公司较优秀的专业分公司，实现做优、做强分公司的目标。今年，工程总承包分公司开展了项目季度考核，通过项目考核，及时发现问题，督促整改落实，这样既加大了对项目部的支撑力度，也提高了机关部门的系统管理能力，达到了管理互动、管理对标、有效沟通的目的，进而促进了项目管理水平的提升。

　　三、坚持创新、创新、再创新的理念。

　　我们开展工作不能因循守旧，要有敢于创新的精神，工程总承包分公司在转型发展中，要结合实际，从工程管理、经营管理、信息化管理等方面与一流企业对标，不仅要与兄弟单位对标，还要与做得好的行业先进单位对标。上半年，我们举办了和上海二建、中建安装、上海安装、中建三局等系统的对标活动，通过对标，发现本单位的差距，为下一步改进提高指明了方向，他山之石可以攻玉，通过创新我们的管理模式，创新我们的管理思维，有效地促进提升我们的管理能力、管理水平。

　　四、坚持风险可控与风险标准管理的理念。

　　我们将从以下几方面提升风险管控与风险标准管理能力。一是完善风险识别责任制，避免出现突发风险。确保重大风险及时、有效识别，避免因未及时识别而带来的风险损失，特别关注对民营项目进行风险管理全过程监控。二是坚持从严管理合同，控制事前风险。在吸取过往经验上，结合当前管理过程中发现的新风险，细扣每一法律条款，提高合同审批标准。通过对市场形势预判，做好项目准入评价，积极应对因市场变化带来的风险，完善因市场变化、政策变化带来的风险防控措施，严防合同主体风险。同时通过与业主签订补充协议，积极关注业主经营状况、诉讼保全等措施，确保风险总体可控。三是加强对既有风险处置力度。加强系统联动，形成合力，不断完善风险处置方案，做好风险预案的底线思维，实时跟踪进程，确保处置方案落实，直至风险解除。同时，总结经验教训，确保类似情况不再发生。

　　五、坚持重“疗效”的目标管理理念。

　　重“疗效”的目标管理理念，关键在于结果。公司发展要契合中国五冶长远目标，同时根据自身经营状况确立中长期目标、短期目标，还需将目标分门别类，不论是总目标、分目标，还是个人目标，都要落实到部门，落实到个人，让目标管理方法成为各级管理者推进和提升管理的重要法宝，更是要以结果为导向，不断开创目标管理新纪元。下半年，我们将重点抓住冶金行业回暖的机遇，新能源汽车建设和物流仓储建设、电子厂房建设、场馆建设等新一轮投资契机，以低成本竞争抢占市场份额，一方面做大公司规模，另一方面也通过低成本来促使我们改进管理、降本增效、苦练身板，力争在行业中做到成本最优、质量最好、信誉最佳，推动公司规模不断做大。同时，积极参与政府竞争类项目，逐步实现由施工总承包向EPC及PPP模式的工程总承包提升，由生产经营企业向产品经营企业和资本经营企业跨越。确保各项指标出成绩，结果好。

　　总之，通过学习贯彻董事长提出的“企业经营管理理念”，使之在全体员工中内化于心、外化于形，知行合一，自觉成为一种管理行为习惯，这样才能提升公司整体精细化管理水平，才能实现“打造一流五冶、创建幸福五冶”的奋斗目标！