当前，公司“转型提升、全产业链服务”发展已进入攻坚阶段，产品服务链越长、产品越复杂、管理的维度越多，系统间有效联动、达成目标的难度也就越大。对此，程并强董事长曾有过生动的比喻：我们当前的管理好比战区主战、军种主建下的多兵种协同作战，牵一发动全身，其系统性和复杂性对我们的系统联动提出了更高的要求。”如何加强系统联动从而达成管理目标？其关键点有三。

　　系统联动，要主次分明、有牵头有配合。各系统各部门，都要自身角色定位，明确主责方和关联方的主次职责，明确牵头部们和配合部们的职责分工。特别要强调的是，按照谁牵头谁负责的原则，牵头部门要履行好主心骨和牵头的职责，及时分析解决问题，切实发挥好牵头抓总、综合协调的作用，创造性地开展工作。配合部门要主动沟通、靠前为之、联动发力、整体推进，根据牵头部门的整体部署设定并完成好自己的子目标。要做到分工不分家、分担不分心、这样才能做到互相补台、好戏连台。要在责权利明确的基础上，进一步建立系统联动的机制和工作模式，聚焦公司当前关注的重大问题，坚持问题导向、目标导向，集中力量疏通堵点、消除痛点、攻克难点，推动达成管理目标。以公司当前关注的分包商准入环节评价工作为例，第一类是侧重于履约的劳务型或生产型分包商，由工程部牵头组织评价；第二类是有一定投资、资金管理能力且能够履约的分包商，由财务部牵头组织制评价其资金能力；第三类是有设计或工艺技术能力且能够工程履约的技术分包商，由技术部牵头组织评价技术能力。围绕产业链，针对其他特殊或单一产品需要供应商时，由相应系统牵头，相关部门联动配合来评价选择与管理相适应的分包商。分包商的整体建库工作是由工程系统牵头负责，针对不同类型的分包商资源，工程系统则要同步考虑如何最大限度发挥该类专业分包资源优势和作用，经采系统则要牵头研究该类分包资源的经营机制。如此，系统、部门间既有分工又有配合、管理职责主次分明权责清晰，才能最大限度发挥各系统管理效能。

　　系统联动，各系统不论角色分工，都要主动联动、主动担责。加强系统联动，关键在“主动为之”。各系统要着眼公司大局，不能局限于自身局部利益。要注重主动、为之相互“补台”。牵头部门要主动靠前、主动担负起牵头管理的主责，用敢于逗硬的姿态来冲破各自为战的屏障。配合部门要服从牵头部门的统筹指导，甘当配角，有所为有所不为，做到“不争主导权，争取主动权”，根据牵头部门的整体部署主动担负起配合部门的管理职责。不同的系统、部门只有相互信任、相互尊重，心往一处想、劲往一处使，才能上下拧成一股绳，内外聚成一股劲，才能不折不扣地落实好各项管理目标。绝不允许不存在“山头主义”和小团体利益。斤斤计较于自我得失，工作中热衷于 “踢皮球”、相互推诿扯皮，更是我们工作中的大忌。

　　系统联动，要遵循管理原则和管理原理。多系统多部门协调联动，必然要遵循一定的管理原则和管理，否则各自为战，必然事倍功半。首先，系统联动要遵循“大局意识”，各系统、各部门要强化大局意识，找准定位，明确本系统在企业不同发展时期、不同管理进程中的定位、作用、与其他系统的关联、以及为什么这样做、理论依据是什么，不断调适理念、凝聚共识。只有这样才能清晰自身定位，才能在“打造一流五冶竞争优势”中把得准方向、找得准路径。这是做好系统联动的前提和基础。其次，各系统要遵循“权责清晰、主次分明、协同联动”的原则。当前以项目为载体，系统间的责权利关系在项目不同阶段有所不同，各系统要清晰认识自身的责权利，明确主责方和关联方的具体职责，自觉做好各自职权范围内的各项工作。自此基础上牵头部门要履行好牵头职责，配合部门要主动靠前，既各司其职、各尽其责，又通力协作、密切配合，形成1+1大于2的管理效果。

　　系统联动，高效才是硬道理。我们当前倡导系统联动下的多部门统筹管理，其最终目的是高效实现管理目标。如何实现高效联动？就是要用严细新实的管理作风逗硬管理，抓行动、抓落实、看疗效，增强执行力和战斗力，密切协同作战，把各方的力量整合起来，把各方的作用发挥出来，最大限度地发掘各系统、各部门的管理潜力，同时积极引入监督和责任追究机制，内、外力结合来进一步约束和规范各方的管理，最大限度避免无效管理、提升管理效能，打造高效、务实的系统联动机制。

　　系统联动出效率，系统联动出效益。每个系统、每个部门、每位管理者，都要努力做到大处着眼顾大局、实处着力强联动、细处着手抓落实。只有我们每个“齿轮”都合拍、每个“部件”都过硬，五冶这部“高铁”才能动力强劲高效运转，成为领跑行业的一流企业！